工作岗位分析、绩效考核管理与薪酬体系设计培训

工作岗位分析、绩效考核管理与薪酬体系设计培训

●课程背景

很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！

在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

● 课程特色

课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

● 课程大纲

第一部分：组织架构设计、工作分析

第一单元：企业组织设计的涵义与内容

1、组织设计的涵义

2、如何合理设计企业的组织架构？

3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？

4、组织架构设计内容

☆ 案例：某知名企业组织架构及功能分析

第二单元 组织设计原则与方法

1、组织架构设计的五大原则 2、组织架构中职能部门的设计

3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障 4、组织架构方案形成与方法

☆ 案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现

第三单元 岗位工作分析为什么？（定位及作用）

1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义

2、工作分析在人力资源管理中的定位

3、工作分析如何把握好切入点

4、工作分析如何做好前期基础工作与准备

5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用

☆ 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实

第四单元 岗位工作分析是什么（概述及内容）

1、工作分析含义及内容概述

2、工作分析方法三个层次及工作分析成果

3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体

第五单元 岗位工作分析怎么做？（流程与方法）

1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程

2、工作分析实施的几个原则

√ 总体原则 √ 部门、岗位设立原则

√ 工作职责的划分原则 √ 工作说明书、工作流程的编写原则

√ 岗位任职资格（工作规范）的编写原则

3、职位说明书的描写

√ 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述

√ 部门/岗位设置与定岗定编

√ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书

4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系

5、架构图与工作流程组织架构图工作流程

6、工作分析成果及应用

☆ 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

第二部分：绩效考核

第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用

1、绩效管理推动人力资源管理的一体化 2、绩效管理的哲学

3、泰罗归纳的管理工作指南 4、绩效管理的根本目的

5、绩效管理的地位 6、企业人力资源价值链

第二单元：从绩效考核到绩效管理

1、如何理解“绩效”概念 2、绩效的定义

3、常见绩效表示法 4、潜在绩效因素图

5、绩效管理与绩效考核的区别与联系 6、绩效管理循环图

第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡

1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题

2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则

3、关键绩效指标的含义

4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤

6、什么是平衡记分卡

7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架

8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度

9、引入平衡记分卡的运作流程

☆ 案例：竹子集团的平衡记分卡

第四单元：绩效考核流程与方法

1、绩效考核的大流程 2、绩效考核大流程的五个步骤

3、各种考核方式优缺点的比较 4、360度考核

5、绩效考核的小流程

6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作

7、常用的绩效考评方法 8、记录关键事件的STAR法

第五单元：绩效辅导与反馈

1、考核结果不应停留在纸面上 2、绩效辅导的4个步骤

3、如何进行绩效反馈 4、“批评”的第一个金点子：汉堡原理

5、绩效考评中常见的十大误区

☆ 案例探讨：几种不同企业绩效管理规定

第三部分：薪酬设计

第一单元：薪酬的主要结构和作用

1、薪酬的主要结构 2、基本工资 3、绩效工资 4、奖励工资

5、福利 6、津贴 7、薪酬的主要作用

8、战略目标实现的工具 9、吸引人才、保留人才，增强竞争力 10、激励员工

第二单元：职位评估

1、四种职位评估方法介绍

2、因素点值法的应用

√ 评估因素的选择 √ 评估因素权重的设计

√ 评估因素等级的定义 √ 评估因素等级分值的设定

√ 职位评估手册的设计 √ 评估人员的选择

3、职位评估的案例介绍

4、职位评估的练习

第三单元：基本工资结构

1、基本工资等级的确定

2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法

3、基本工资结构设计的案例与练习

4、如何从现有工资向基本工资转化

5、工资结构调整时的具体实施

6、薪酬的市场调查和应用

第四单元：基本工资与绩效工资组合模式的设计

1、基本工资与绩效工资组合； 2、基本工资与绩效工资的标准；

3、奖励工资的设计

√ 高管人员奖励工资设计 √ 部门经理奖励工资设计 √ 员工奖励工资设计

4、高管人员的年薪设计 5、某集团公司薪酬结构设计的案例

6、人工成本投入与产出的分析 7、薪酬总额预算的主要原则

8、薪酬总额预算的三种方法 9、薪酬总额预算的案例

第五单元：各类不同人员的薪酬结构

1、销售人员的薪酬结构

2、经理人员的薪酬结构

3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构

4、产品研发（工程技术）人员的薪酬结构

5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP）

☆ 案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度

● 专家简介

娄老师 武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士，实战型人力资源专家。北京大学、清华大学深圳研究生院、中大管理研究院客座教授。曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。授课风格激情、哲理、有料、有道，对学员具有很强的感染力和启发性；授课内容注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。

接受娄老师服务的客户有：广州本田、帅康电器、本田发动机、宁波大红鹰实业、TCL、宝安集团、太原网通、广东电信、华润集团雪花啤酒公司、美的商用空调设备、南方李锦记、中山雅居乐、顺德碧桂园、中信（华南）集团、美国赛生公司、美赞臣、广州医药公司、广东发展银行、日立电梯、爱普生等。

第二篇：论文销售人员绩效薪酬体系设计

论文：销售人员绩效薪酬体系设计

构建绩效管理体系、抓好绩效管理循环中的各个环节是帮助企业将战略执行到位的有力工具，也是创建高绩效企业文化的核心任务。但是如果运用不当或许非但 不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响.

绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继 续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。

绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈

的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

绩效和薪酬管理是企业销售人员管理的关键所在。当企业在地域扩张，面临不同市场环境时，老总往往面临着这样的困惑：在开拓新市场时，不知道考核什么；面临成熟市场的时，不知道拿哪个指标、用什么样的比例考核。实际上，销售人员在不同的市场环境下，其工作重点是不同的，对销售人员考核的关键在于发现并考核这些工作重点，因此，首先我们有必要分析不同市场环境对企业和销售人员的具体要求。

从市场发展周期的角度看，企业会面临三种不同的市场环境：全新市场、新兴市场和成熟市场。面对全新市场，企业主要任务是市场的开拓，为了打开市场企业需要不惜代价进行市场投入，销售人员的主要工作是市场开拓和准备工作。面对新兴市场，企业主要任务是市场的开发，销售人员的主要工作是完成销售。面对成熟市场，企业主要的任务是市场渗透，销售人员的主要工作还包括如何收回货款，并控制销售成本。因此，市场环境的不同，销售人员的绩效薪酬管理应有不同的考核重点，按照重点不同，销售人员绩效考核可以分为：工作计划管理、业绩销售管理、精细化销售管理。

工作计划管理适用于新市场环境下，销售人员的主要任务是市场开拓和销售布点、客户联络等市场进入准备工作，这些工作会占用销售人员大量的时间和精力，但又是企业市场进入所必须开展的工作。如果采取以销售业绩为主导的考核方式，容易使销售人员只关注眼前的短期业绩，忽略市场进入必要的准备工作。 因此，应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时，对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保持销售人员对完成业绩的积极性。考核原则方面应坚持客观、合理和特殊性原则，明确销售人员主要工作计划的基础上，考核期末需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核，切实反映销售人员的重点工作完成情况。

同时由于新市场开发过程中会出现由于不可控因素而导致部分工作无法顺利完成或开展的情况，因此，考核也需要坚持特殊性原则，予以灵活处理。考核指标的设置以销售人员的工作计划中的重点工作为主，根据工作重要和紧急程度设置相应的考核权重，这需要绩效管理专员、区域经理或部门经理对考核指标的

定义、评价标准、数据来源、评价者、考核周期和其他要求进行较为详细的规定和设置，以保证考核绩效指标能够切实反映销售人员的工作成果。绩效工资所占比例方面可以采取固定工资、绩效工资、年终奖 6：2：2的比例，主要目的在于遵循保证销售人员有一个相对稳定的收入，实现绩效工资与工作计划中重点工作完成情况适度挂钩。

绩效考核的实施方面，考核期初销售人员工作计划的制定要科学、合理，防止出现销售人员无法完成或轻易完成的情况。考核期中要对销售人员工作执行情况进行必要的绩效面谈，了解其工作进展情况，考核期末主管要与销售人员进行绩效沟通，处理好销售人员的绩效申诉，并将考核结果有效应用于培训、晋升、收入调整、年终奖等方面。

业绩绩效管理适用于企业面临新兴市场环境下，为了尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务，销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。

考核原则方面采取业绩导向和公平性为主要原则，一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标，另一方面也要充分考虑销售人员在销售中的贡献度，体现销售人员与内部其他员工贡献的公平性。绩效考核指标主要采取以销售额完成率，绩效考核专员需要明确指标的具体定义，即是按照合同额还是回款额来计算销售额完成率。绩效工资视销售业绩的不同在销售人员收入会占较大的比重，一般可以达到总收入的 60-70%，以充分激励销售人员，绩效工资的计算一般采取业绩提成的方式，业绩提成比例的设定需要进行提前测算，以了解不同市场业绩条件下销售人员可能的收入。

考核的实施常常受市场较大波动的影响，市场需求旺盛条件下，市场增长带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度，同样在市场需求锐减的条件下，销售人员收入会大幅下滑，因此，企业在设计绩效薪酬时，需要给与销售副总一定的调控权，以平衡市场大幅度波动带来的不利影响。

精细化绩效管理适用于成熟度较高的市场环境下。随着市场竞争的加剧，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本，因此，销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则，以提高销售人员的工作效率。绩效考核指标选择方面应包括销售回款率、销售工作过程和销售成本等指标，指标所占权重比例一般为6：2：2。绩效工资的计算提取以回款率计算提成作为基数，销售成本和销售过程指标按照约定标准进行分数计算，如果达不到预期的分数则需要扣减销售人员的绩效工资，以约束销售人员提高销售效率。考核实施要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计，这对销售管理的基础工作提出了一定的要求。

以上是笔者对不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结，在

企业实操中，销售人员的绩效薪酬设计仍然存在很多复杂和特殊情况，比如，销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上，给与明确的导向，是“稳妥”还是“激进”。在快速变化的市场环境中，销售人员绩效薪酬管理是一个动态过程。随着销售人员的增多，销售人员的分工将更加明确化和专业化，对于销售人员的考核中岗位的职责考核指标所占权重会逐步加大。与此同时，随着企业市场业务逐步走向稳定，团队建设也将达到一个稳定的阶段，需要企业考虑销售人员的薪酬总额，密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系，避免过大投入影响公司整体业绩。

销售内勤的绩效和薪酬管理销售人员管理是企业营销的起点，是任何企业经营管理中都不应忽视的部分，因为销售直接带来收入的实现。而这其中，最为重要的是销售人员的绩效与薪酬管理。销售人员绩效管理是指销售经理与销售人员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强销售人员成功地达到目标的管理方法和促进销售人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高销售人员的能力和素质，改进与提高企业绩效水平。将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了销售人员在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么?我的利益是什么?”的问题。当销售人员看到企业所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬管理才会变得真实。薪酬管理体现的是企业内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把企业的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持销售人员实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业管理者与销售人员的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标。